¿Qué es la Cadena Crítica? PDF Imprimir E-mail
Escrito por netconsul.com   
Sábado, 31 de Octubre de 2009 21:50
El siguiente artículo explica que es el manejo de proyectos por Cadena Crítica (CCPM), que se basa en la teoría de las restricciones.

¿Qué es la Cadena Crítica?

Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el "Camino Crítico" o "Critical Path" han estado vigentes por más de treinta años. Recién en el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller "Critical Chain". La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por "Cadena Crítica" permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. La administración de proyectos por "Cadena Crítica" es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior.

El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Veamos algunas de estas consecuencias no esperadas.




Cuando a usted le piden que estime una tarea, pregúntese a usted mismo si este ejemplo no le resulta familiar. Usted piensa en la tarea y en el esfuerzo para realizarla y decide que puede hacerla en 5 días. Luego, lo piensa mejor y considera algún tiempo adicional. Podría haber algo inesperado en la tarea. Usted se preocupa por ejemplo, por el efecto de interrupciones no planeadas en el trabajo. Finalmente quiere estar seguro de que puede cumplir con la estimación, porque no desea quedar mal posicionado. Tomando como base toda esta incertidumbre, finalmente comunica que puede hacer la tarea en 10 días.

Tal como muestra la ilustración, usted ha ocultado 5 días de seguridad en su estimación de 10 días. Decimos que esta seguridad está oculta porque la tarea es ingresada en el proyecto como una tarea de 10 días, los 5 días de seguridad es su factor privado de contingencia.




Luego, es altamente probable que la tarea dure como mínimo 10 días, ya que no queremos que se den cuenta que sobreestimamos los tiempos. Por otra parte, es normal que uno se confíe en los plazos cuando estos son holgados, terminando finalmente con excesos de hasta un 30% respecto de la estimación original.

El trabajo se extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayoría de nosotros ha escuchado acerca de la Ley de Parkinson y la ha visto en acción en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar 10 días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo.


Nunca terminaciones tempranas

¿Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista, o más tarde, pero rara vez en forma anticipada? Hay un factor que incide en esto. Nuestros métodos de administración de proyectos que incluyen recompensas y penalidades, rara vez recompensan las terminaciones anticipadas. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusará de haberse cubierto con una estimación demasiado holgada. Esto lo hará preocuparse pensando que le van a recortar las estimaciones futuras y, en consecuencia, desaprovechará el tiempo sobrante, finalizando en la fecha estimada y posiblemente recibirá congratulaciones por este resultado. Además, si finalizara anticipadamente y anunciara este resultado, podría encontrarse con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede no estar preparada para comenzar más temprano, porque los recursos requeridos están dedicados a alguna otra tarea.

Cuando se integran los problemas enunciados, se obtiene el siguiente resultado: Los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los efectos de las terminaciones tempranas y sólo propagan terminaciones tardías en el programa. En otras palabras, lo mejor que pueden hacer es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la "Cadena Crítica" de Goldratt. Veamos cómo el método de "Cadena Crítica" resulta en una mejor performance de los proyectos.


El método

Discutiremos CCPM (Critical Chain Project Management) de la forma en que se aplica a las dos fases conocidas por los gerentes de proyectos, la fase de planeamiento y la fase de seguimiento del proyecto. El método de Cadena Crítica opera en forma diferente en estas dos fases y en consecuencia el sistema PS8 (*), sobre el cual vamos a desarrollar la explicación, provee dos modos de operar: Modo Planeamiento y Modo Seguimiento para soportar esta diferente operación, según se explicará en los párrafos siguientes.


Modo Planeamiento - Programando "Hacia Atrás"

En el modo de Planeamiento de la Cadena Crítica, se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomando como arranque la fecha objetivo de terminación del proyecto. Este enfoque, teniendo en cuenta la fecha de terminación es natural. Cuando a uno le asignan un nuevo proyecto, normalmente le dicen para cuándo se necesitan los resultados, lo que es opuesto a la fecha de comienzo. Es el problema de uno establecer cuándo se debe comenzar, para lograr la fecha de terminación prevista. Cuando usted desarrolla el plan con PS8, el software le da esta información.




Esto no quiere decir que usted tenga que pensar "hacia atrás". Significa que cuando haya definido su proyecto con tareas, duraciones y dependencias, PS8 programa las tareas hacia atrás en el tiempo, tomando como origen la fecha que se ha definido para finalizar el proyecto. Una vez elaborado el plan, la fecha de comienzo calculada para el proyecto le indicará cuál es la fecha más tardía para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminación.

En la programación por Camino Crítico tradicional, las tareas son programadas tan temprano como sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de comienzo del proyecto. Esta programación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa. En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos beneficios en demorar el proyecto lo más tarde posible, y sólo un factor en contra.

Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. Pero utilizando la terminología del Camino Crítico tradicional, esto significa que, cuando se está en la etapa de seguimiento, todas las tareas son críticas. Un aumento en la duración de cualquier tarea empujará la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple y elegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan "buffers" en puntos clave del plan del proyecto que actúan como absorbentes de "shocks", para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque se obtienen los beneficios de la programación "tan tarde como sea posible", con una adecuada protección respecto de la incertidumbre.

Con este nuevo enfoque, se agrupan las estimaciones individuales de seguridad que habíamos mencionado antes, pasando a ser un recurso del proyecto, en lugar de un recurso oculto a nivel de tarea. Hay dos enfoques para la estimación. Uno involucra el desarrollo de una única duración estimada para cada tarea. El segundo requiere el desarrollo de dos estimaciones de duración para cada tarea. PS8 soporta ambos métodos, sin embargo, Goldratt propuso originalmente el método de una sola duración.


Identificación de la Cadena Crítica

Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas.La Cadena Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una demora en las tareas dependientes.



PS8 provee una función para encontrar la Cadena Crítica en base, tanto a las dependencias de las tareas, como de los recursos. En el gráfico de arriba la cadena crítica es claramente desplegada en rojo.


Insertar "Buffers"

Los "buffers" son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y absorben estas demoras no afectando la Fecha Objetivo de Terminación.

Cuando se insertan "buffers" se debe determinar el tamaño de los mismos. Existen distintos tipos de "buffers": El "Buffer del Proyecto", que nos protege de los desvíos en la Cadena Crítica, los "Buffers de Alimentación", que protegen de los desvíos en las "Cadenas de Alimentación" de la Cadena Crítica.



Cuando se utiliza la función insertar buffers de PS8, los buffers se insertan automáticamente. Nótense los buffers insertados en el ejemplo, en color celeste.

Normalmente, luego de la etapa de inserción de "buffers", se puede apreciar que con el método de Cadena Crítica se acorta la duración total del proyecto en un 25% respecto del método de Camino Crítico.


Modo Seguimiento

Se pasa de Modo Planeamiento a Modo Seguimiento con un clic de un botón en el Centro de Comando de PS8. Recuerde que en Modo Planeamiento, hemos desarrollado la programación del proyecto de adelante hacia atrás, tomando como arranque la Fecha Objetivo de Terminación. Ahora, en el Modo Seguimiento, se estará realizando el seguimiento del proyecto hacia adelante en el tiempo, con el propósito de lograr el cumplimiento de la Fecha Objetivo de Terminación del proyecto.

En el Modo Seguimiento, PS8 funciona exactamente igual que en el método tradicional de Camino Crítico, con una sola excepción. La fecha de terminación del proyecto no cambia hasta que el Buffer del Proyecto haya sido totalmente absorbido por los excesos de tiempo de las tareas. Es tarea del Gerente de un Proyecto de Cadena Crítica, administrar el trabajo protegiendo los buffers, de manera tal de poder terminar antes de la Fecha Objetivo de Terminación.


Administración de los "Buffers"

La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas.

Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa, para tomar decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyectos múltiples y para la elaboración de presupuestos.

Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la Fecha Objetivo prevista.


Método de Cadena Crítica vs. Método tradicional de Camino Crítico

Para demostrar la efectividad en performance del método de Cadena Crítica en relación con el método de Camino Crítico se realizaron simulaciones del mismo proyecto utilizando ambos métodos. Es importante destacar que al modelar el ejemplo se tuvieron en cuenta la inclinación natural a ocultar tiempos de "reserva" y a no capitalizar terminaciones más tempranas.



El modelo de Cadena Crítica finalizó en promedio, en 100 iteraciones, alrededor de un 45% más rápido que el modelo de Camino Crítico. En la figura se muestra esta relación.


Beneficios que se obtienen con el Método de Cadena Crítica

La administración de proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios principales a la organización de administración de proyectos de su empresa:

  • Los proyectos se completan más rápido
  • Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administración" individual.
  • Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los "buffers".
  • Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.

Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como los métodos, en una unidad operativa efectiva.


El artículo original lo puede encontrar en:

http://www.netconsul.com/tecnicas/index.php?ver=chain

(*) PS8 es un producto de software desarrollado por Sciforma Corporation, empresa localizada en California, USA, dedicada al desarrollo de software de administración de proyectos. Para mayor información sobre los productos de esta firma visitar el sitio web en inglés de Sciforma Corporation: http://www.sciforma.com

Última actualización el Sábado, 31 de Octubre de 2009 22:00
 
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